B2B品牌战略与数字化营销

问题收集

为了让交流更有针对性，交流开始前，每个人提了一个问题，小步做了记录：

1、金蝶数字营销部总监王强强：MTL阶段，华为在内容营销和ABM的实践经验，及这两种营销方式在数字营销体系中的价值

2、金蝶集团品牌市场负责人Lawrence：金蝶与华为都拥有庞大复杂的体系，华为当时搭建整体数字营销体系时面对的挑战是什么，如何克服的？

3、观麦科技刘军亮：SaaS企业数字营销如何落地？自身的知识如何体系化的输出？

4、左邻市场总监周荟荣：精准TOB领域、线索周期非常长，应该怎样用MTL流程进行指导？

5、王总：数字化营销，不同的国家和客户，购买流程不同，营销就会有变化，如何通过数字化营销来解决营销流程中不同阶段的盈利分析，找出问题原因、策略与方法？

6、众安&宜员科技市场负责人代曼：数字化营销工具现实，与理论的巨大差距，例如：标签化实际上屈指可数、千人千面等，都不太理想

7、准时达市场总监Lily：企业什么阶段适合开始做数字化营销？其他方面期待探讨，如国际化营销、TOB营销

8、链股深圳市场总监莎鱼：如果公司市场以前比较传统，依赖线下活动，数字化营销如何启动，同时新开拓市场（深圳）如何启动，华为南美的方法是否可以借鉴？

9、八爪鱼&云听CEM 市场总监 董晴：行业互卷的当下，市场人如何有平衡OKR和KPI，给内容营销足够的呼吸感？

（一）站在企业高层和商业维度来思考问题

我们做市场营销的人，需要站在更高的视角，围绕企业发展、企业战略、营销战略、品牌
营销到数字化营销，全面系统化的来思考问题。

当我们陷入到市场的具体动作和KPI中，可能永远得不到答案。

从一个更高的维度向下看问题，或者是先抽离动作本身去看问题，才能更好的梳理清楚。

企业数字化或者数字化营销，都是一把手的工程，必须要老板参与。

如果下属做的痛苦，可能因为老板这边推动力不强。

只要老板一点头，执行的事情都好干，所以说要先从顶层战略层面去看待问题。

看的时候，可以先处理老板关注的重心，他可能关注经营目标、未来机会点等等，但市场人更关注的是我们的指标有没有完成，如果老板关心的问题恰恰在你这都没有被关注，那你必然会做得很痛苦。

所以大家在做事情的时候，
要先
放到和老板同一个层面去思考问题。

眼下，整个大的经济环境确实不好，我们试想一下，如果你作为一家企业的老板，这时候你需要做些什么事情？

比如原来的大笔投入要不要收缩一下，聚焦到优势产品、优势市场？是不是数字化转型就可以更高效地触达客户？那怎么样帮助客户能够低成本的获客，提升效率？因为你的客户活着，你才能活着，往前多看几步，他肯定也想着怎么低成本地获取客户，怎样更好地提升自己的效率。

作为公司的管理团队，他必须要考虑这些问题。

如果是再往下沉一点，那对营销提什么要求呢？

从公司的维度看，这些问题是一个挑战，同时又是一个巨大的机会。

如果你的企业很厉害，活下来了，那就意味着没活下来的企业会把它的一部分市场让给你。但你的企业也有可能没活下来，这个时候老板会去考虑，我怎么才能有更好的产品去打市场？

疫情对产品的影响是什么？如果我们不受原材料限制，那疫情对产品实际上影响不大，比如我的产品是软件、APP。

但是我获取客户难了，获取线索难了。
该如何获取客户获取线索，有没有更高效的手段精准触达用户，并且把这个线索收回来，在线上孵化，这
需要靠谁？

就是靠市场，靠营销。

我们
如果能够对公司未来销售增长负责的话，那我们就是有价值的。
所以说，市场营销人员一定要站在企业高层及商业层面来思考问题。

（二）企业发展的三个阶段

我们在座的有大型企业，还有初创企业。我认为整个企业发展有三个阶段。

多数企业是基于产品或技术。无论是软件、硬件还是服务，都算其中一个产品。

比如我给企业做咨询的时候，我这个人就是产品，因为销售物是我的知识，我的经验，我的时间。

总归首先要有一个有竞争的产品，有了产品，才有可能靠产品满足客户的需求，为客户带来价值。B端产品作为客户的生产力或者生产工具，为他们创造价值。

第一阶段：【产品驱动】

就是先把产品做好。我发现很多公司一直处在这个阶段。如果你的产品竞争力还可以，那你慢慢地肯定能够找到一些客户。特别是有一些产品，别人打磨了好几年一直都没上市，因为他靠投资在不断的打磨产品，打磨完以后再上市。

第二个阶段：【销售驱动】

能不能只靠产品取得一定的市场竞争力？很难说，因为很难找到没有竞争的赛道。你的产品各方面如果都比别人好，才能够通过销售驱动，获得市场份额，这两个者是互锁的。

（关于“互锁”小步理解：产品和销售就像两个齿轮，产品比别人好，销售齿轮才能转起来，如果产品差销售好，卖得越多口碑越差，老客户大面积停止合作就很难扭转固有印象了。如果产品好销售差，卖不出去，收不回来钱，产品也很难持续投入改进。）

第三个阶段：【品牌营销驱动】

B 端产品卖给客户后，客户还会有新的需求，通过收集客户需求问题，才能不断地去改进产品。

但只有前两个阶段做好了以后，才有可能进入第三个阶段，使得产品竞争力不断提升，客户越来越多，市场份额越来越大。因此，要持续打造你的产品，还要把品牌营销做起来。

例如有的企业在区域市场做得很好，一些中大型企业就是这样，但是想成为这个行业的领导者，我认为需要做品牌营销。

所以大家看到的，各个行业的前一或者前几个你能够记住的企业，它一定是有品牌的，能够更容易被记住找到，获取更多的客户和更多的销售线索。

（三）企业发展不同阶段的市场空间不同，需要构建的能力也不同

所在的公司处于哪个阶段，如果阶段不同，我们看到的市场就不一样。

初创
期的企业，就不需要看那么大的市场空间，谁的产品好就去抢谁的。例如很多新能源汽车厂商，买特斯拉，然后把它拆了，仿着做，当然从产品来讲这是不太合适的，但是很多企业都这么干，先跟随再超越竞争对手。

中小企业一般会构建产品，构建好产品竞争力后会去销售，但如果再往上走，只卖产品可能比较难，有没有新的机会？当然有，要做数字营销，或者线索自动孵化，但如果整个数字化营销都没想清楚，只做其中一个部件或者是一个环节的解决办法是不行的，因为企业需要的是面对这一系列的问题的整体解决方案。

例如，基于整个Markets，可能会涉及到十几个甚至更多的产品，把这部分规划出来以后，才能够想到其中 CDP 怎么建，直播用哪个部件，用谁来？再到一些乙方公司。

我们的企业处于什么阶段，我们做的事情也是不一样的。无论甲方还是乙方
，如果脱离了业务，ToB的品牌和营销没有任何价值。

如果一个企业只存在两个部门，可能一个是研发，一个就是销售，要么解决产品问题，要么解决市场问题，品牌营销一定是来解决市场问题的。而B端品牌不像C端，大 V一宣传品牌就上来了，ToB一定不是这么打的，如果你的产品烂，客户也做不好，品牌很难做起来，它是基于现在产品的各方面，进一步做好做大，带来更多新的客户，新的销售线索，和C 端的底层逻辑是完全不同的。

达到
一定规模
的企业，一定要先瞄准客户，
等我们到了行业领导者的位置，那做的事又不一样，
就是怎样带领整个行业把蛋糕做大，获取更多市场份额。

企业处于
什么阶段，所构建的能力
自然是不一样
的。

当谈起市场或者营销的能力时，也千万别错位。比如公司还在打磨产品，拓展客户的时候，非要去做品牌，那公司肯定不会关心。

（四）企业做大做强的三种发展模式

前几天我给某制造业公司做咨询，公司规模不大，也没做过品牌，但客户长期固定。他们有一个想法就是，“既然我的客户都是固定的，我能不能做一家小而美的公司？”

我认为，小而美的公司在一定时间内是存在的，但想长期存在，不太现实。

当你进入到这个蓝海赛道，把客户服务的很好，竞争没那么激烈，是可以短期存在小而美的情况的。

但是客户的需求在变化，新的技术在出现，新的竞争也在出现，不往前走，人少又有很不错的利润，这么挣钱，那些大企业能不来吗？大企业看到了，一定会来吃掉你。

所以，当我们有一定 实力了，还是要要做大做强，增强自身的能力。

那
该怎么去做呢？

基于公司的产品和客户，有三种发展模式。

我们面向的客户群体，有单一客户群体和多类客户群体。比如有的企业说金融、交通、能源，这些我们全都做。你有这么多产品，这么强的竞争力，行业什么都做的时候，其实往往意味着你压根就不清楚你的目标客户，也不聚焦，客户也自然不可能想到你，这里又引出公司和品牌定位的问题。

这里讲到的都是一般企业，那我们该怎么扩展呢？有三种模式：