把单品当入口，积累用户资产：谈谈我对苹果产品的4点思考

我一直用苹果产品，在我心目中如果拿它和友商比，具体好在哪里？只需要一点儿就够，那就是“系统不卡”。

作为科技圈”春晚”，今年的iPhone没有换发型却把刘海剪掉了，这并不意外；算算日子，截止到2022年9月25日，库克应该掌托苹果11年零1个月。

面对安卓日益竞争，他带领团队实现了“后强人”时代的过渡，但并没有从神坛跌落，而是回归平稳状态继续保持行业引领，同时也迎合社会发展大趋势，实现苹果产品从“科技奢侈品”向大众消费品的转变。

几十年中，苹果做产品一直处在“稳定、低调”中前行，每一次的刀工可谓精湛，不多不少刚刚好，但我认为这只是一方面。

而另一方面也表现在苹果公司“极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系经营和未来科技方向判断”综合能力上，四者在企业成功发展中有着不可替代的作用。

一、极端少生战术

与之相对叫做“多生战术”，即“用数量和巨大消耗换取优势的方法”。

工业经济时期用户都是单独个体，互动方法比较传统，管理层想要做创新无非就是研发下一代产品，不停迭代，互联网之后社交网络把人聚起来，不仅能改变生活方式，商业模式也随之发生变化。

1985年至1996年之间，苹果公司采用的“多生战术”。

当年业务线冗余电脑和配件型号多达40多种，造成库存臃肿、制造部门效率低下，运营层面、成本控制层面都做的极差，全年财报损失甚至高达10亿美金。

同期的3年前，电脑操作系统也在加速迭代，微软发布模仿Macintosh操作系统的Windows 95，IBM和康柏、Gateway等同类制造商也在制造英特尔芯片的电脑，与MAC相比都便宜不少，这让苹果市场占有率从鼎盛时期的16%骤降到4%。

怎么办？

1997年乔布斯以“救火队长”身份回归公司后，用四象限矩阵分析法（BCG Matrix）重新处理业务线，并提出基于以“做最好的”为中心的战略。

什么是四象限矩阵？

将市场占有率（产品在同行业最高占比）作为横轴，增长率（年度销售额）作为纵轴，分析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。

最终得出结论，他的目标只提供四种产品，两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为这两类人。

这种更深层次的变化在于“简化苹果目标”后，将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中，至此，工程设计师才有精力全身心的“打造服务高端个人和专业市场的前沿产品”。

财报的扭转源于iPod。

当年正处在互联网和多媒体技术革命时代，美国市场已经出现各种大大小小音乐播放器，人们愿意把歌曲下载到硬件上随时携带，但都做的并不理想，于是，乔布斯凭借敏锐的嗅觉和充分考虑才决定躬身入局。

与发现问题相比，解决问题比较简单。

苹果公司直接收购SoundJam，并在此基础上开发iTunes，同年10月推出Iopd产品实现无缝对接，仅用1年时间，iPod拉回整个公司应收。

那手机业务线怎么来的呢？

当年正值功能机向智能机过渡阶段，对手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业；要知道标杆意味着很难超越，因为市场认可先发者就是标准，而改变标准是很难。

这也给乔布斯上了一课。

如果第一代iPhone做功能肯定打不过这些传统对手，于是只能开发新时代产品，将自己定义为标杆，重立山头。

基于电脑经营理念和iPod产品线思维，iPhone实现了跨界，iPod加上通讯设备成了“革命性产品”。

从第一代iPhone系列产品开始处理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事“每一次都改变世界”的噱头。

延续至今再看，苹果手机系列的革新，不仅切中传统品牌蛋糕，连后期新秀的安卓系列也不放过；这种极端“少生”背后一方面有着科技领头作用，另一方面少才能保证产品利润，进入高端市场。

多也就意味着“供应链管理”繁琐，内部组织资源臃肿，尽管看似占据较大市场份额，但如果不能带来高利润，反之不如不做。

此方面让我深刻认知到，产品创新本身可以用“跨界思维”找新的增长曲线，当年把iPod做成iPhone，多数厂商大概率想不到的。

首要在感官上迭代传统视角的眼光才能让人觉得具备颠覆意义，其次“做最好的战略”，少就是多（Less is more）意味着聚焦，不断精简元素只留下“有价值的”才能保证营收，在供给侧饱和的当下，更值得人们学习。

二、消费者预期管理

预期（anticipate）即事先的期望，超越预期不仅要满足期望，还让人有“哇塞”的感觉。

看过国产手机发布会的人应该知道，有个重要特点，业界人士称之为“堆料”式演讲，即把能最好的硬件、摄像头、电池、快充全用上，给用户制造出一种“我非常强大”的错觉。

该方面和SaaS公司销售有些雷同。

以前带团队时有名销售人员只要见到客户就使劲“解读”，阐述公司有多厉害、客户有多少、软件有什么功能等，结果最后发现“客户要的东西”只有一丁点。

这源于两点：

1. 客户需求少；
2. 客户知道的信息少。

可是，原本客户知道的并不多，教育式的传递理念由于事先铺垫许多功能，很容易造成客户选择时会强加一些额外信息，一旦交付，客户预期没有实现“体验”就很差，最终，口碑自然就会逐渐缺失。

其实，这不怪产品只怪市场竞争太强烈。

往前看，库克就任CEO后做市场不这样，他不但不给，还改变许多消费者使用习惯的取舍。

如取消3.5mm耳机口，陆续推出廉价版和AirPods等产品，这些变化尽管在开始被人吐槽，一段时间后却被连声叫好，并对行业产生一定影响。

说明什么？四个字形容即“预期管理”。

由于先前苹果公司铺垫的产品具备革命意义，让库克接手后几年中，市场对每一代iPhone都存在一种矛盾，用户期待革命性创新，又期待比安卓更优秀的功能体验。

面对这种情况，怎么办？

结合以往产品发展趋势可看出库克首先会满足后者，用成熟的技术给用户带来更好体验，然后再满足前者，因为如果技术没有成熟前或没有足够好体验推出很容易失去市场。

比如：

5G之争时安卓厂商大举投入市场一年多后，迟到的iPhone12系列才有此功能，但并没有措施太多市场份额，为什么。

一方面受限在运营网络铺设进度和5G杀手级应用的缺失，另一方面受限在大众对5G手机优劣势的感知，导致换机速度并没有超出市场预期；这反而让苹果借助之前口碑累积，成为5G换机潮下众多一线白领首选品。

该方面对我启发很大。

做产品要适当管理客户预期，不能因为对方有需求就立刻满足，在“功能和体验”两者之间，后者更重要，优质体验利于传播但是功能不会。

所以，内部体验都无法过关时不要着急推向市场抢占份额，不仅伤害用户还显得战略草率。